El proceso de creación del aviso Futuro Bem Maior: una fusión entre análisis cualitativo y cuantitativo

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Por Movimento Bem Maior

diciembre de 2021

El cartel Futuro Bem Maior , del Movimento Bem Maior (MBM), nació del deseo de tejer colaborativamente un Brasil más igualitario para todos. Entendemos que, para co-construir el país que queremos, es necesario tejer los hilos filantrópicos del territorio con sus municipios, comunidades e individuos.

En febrero de este año, la Fundação Getúlio Vargas realizó una encuesta que muestra que el número de personas en situación de pobreza en Brasil saltó de 9,5 millones, en agosto de 2020, a más de 27 millones. El hambre vuelve a estar en la agenda del país, con 19 millones de personas en situación de grave inseguridad alimentaria, según datos de 2020 de la Rede PENSSAN . Hay 9 millones de brasileños más respecto a 2018.

La pandemia puso de relieve la desigualdad social a nivel nacional y puso en primer plano la cuestión de la vulnerabilidad social. Los datos apuntan a un país frágil que afronta la salida de la pandemia con sus marcas y consecuencias. Al mismo tiempo, refuerza la unión de la sociedad civil organizada para intentar cerrar las heridas mediante movilizaciones. Y es a través del hilo de la filantropía que estamos creando lazos de solidaridad para construir soluciones y atender demandas sociales latentes.

En su tercera edición, la convocatoria Futuro Bem Maior viene cosechando resultados y construyendo una tesis de transformación sistémica en la que, para potenciar el desarrollo socioeconómico de los municipios con alta vulnerabilidad social en Brasil, es necesario fomentar el protagonismo de los líderes locales -como estas son las personas únicas capaces de comprender los desafíos y construir soluciones efectivas. Los problemas sociales son complejos y multivariables, y la solución debe construirse a través del diálogo y la visión de un agente comunitario legítimo.

Al trabajar para fortalecer las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) o colectivos con amplio reconocimiento local, MBM les ayuda a aumentar sus capacidades para resolver problemas sociales relevantes. Esto se hace capacitando al equipo directivo, mejorando los procesos y ayudando con la transparencia, lo que en consecuencia les ayuda a atraer nuevos socios e inversores y apoya el desarrollo socioeconómico local. Para ello, Futuro Bem Maior proporciona recursos financieros, exposición y credibilidad, formación e inserción en redes de intercambio con otros emprendedores sociales.

En las dos convocatorias anteriores, MBM apoyó a un total de 86 organizaciones sociales en diferentes estados del país, con una inversión de R$ 7.915.064,08. En ambas ediciones se realizaron diagnósticos para comprender la percepción de las organizaciones sobre la alianza y se observaron evidencias de cambios significativos una vez finalizado el apoyo. Estas organizaciones se desarrollaron institucionalmente y, en consecuencia, lograron incrementar y calificar la acción social realizada.

Luego de realizar la etapa de selección de la tercera edición de la Futuro Bem Maior , compartimos a continuación la metodología utilizada para llegar a las 30 organizaciones sociales que serán apoyadas en este nuevo ciclo. En particular, el enfoque del perfil deseado y la posibilidad de fusionar cualitativas y cuantitativas .

Metodología

El tercer aviso supone que los datos numéricos aislados se malinterpretan fácilmente, por lo que cualquier análisis de selección requiere un ojo humano. El proceso comienza con la comprensión del objetivo final y perfil deseado. Fomentar el protagonismo de una organización en una comunidad vulnerable significa, además del apoyo financiero, invertir en el fortalecimiento institucional de la propia organización y de los agentes responsables de identificar y comprender las necesidades locales. Por tanto, la matriz de selección se establece a partir del análisis estructural de la organización y la sinergia de sus actividades con las demandas de su municipio. La convocatoria va más allá de apoyar una causa específica y se enfoca en el desarrollo de la organización, para operar con mayor calidad y aumentar su impacto local.

se inicia el proceso de selección de Greater Good Future , dividido en cuatro etapas:

El primer paso es la exclusión automática de quienes no cumplimentaron correctamente todos los campos del formulario y/o no enviaron toda la documentación solicitada en el plazo establecido;
La segunda etapa, también de exclusión automática, descalifica a quienes no cumplan con los lineamientos del aviso. Estos criterios fueron creados con el fin de aumentar las posibilidades de organizaciones sociales que generalmente estarían fuera del campo de visión de los grandes financiadores, porque están alejadas de los grandes centros urbanos o porque no son soluciones escalables. Los criterios fueron: 1) ser una OSC con acta/estatutos o ser un colectivo con al menos dos tutores legales; 2) no estar asociado a ningún partido político; 3) tener experiencia comprobada de al menos 5 años, dando credibilidad y legitimidad al trabajo que desempeñan ; 4) tener un presupuesto anual máximo de R$ 500.000 en 2020 y no superar los R$ 500.000 en la previsión para el presupuesto de 2021, garantizando el acceso a pequeñas organizaciones generalmente fuera de la vista de los grandes financiadores ; y, 5) operar directamente (sede) en un municipio de hasta 200 mil habitantes, según estimaciones del IBGE para 2020;
La tercera etapa realiza un análisis individual de las organizaciones seleccionadas dentro de un filtro prioritario, seguido de un análisis documental. Los filtros guiaron la evaluación de riesgos de cada organización, teniendo en cuenta factores como: la estabilidad y sostenibilidad financiera, su red de alianzas locales durante el último año y su transparencia en la divulgación de procesos y resultados. Además, se evaluó el propósito de la organización y la propuesta de proyecto presentada, prestando atención a su viabilidad y coherencia. Posteriormente se inició una mirada detallada a los datos proporcionados por la organización, los cronogramas de actividades, tabla del equipo del proyecto, análisis de documentos y cruces en busca de validación de la pertinencia del proyecto utilizando datos secundarios del municipio (IVM, IDEB, colegio porcentaje de deserción, entre otros);
En la última etapa, se reunió a un grupo de 50 organizaciones y se sometió a deliberación a un comité especialmente formado para tal fin, responsable de la decisión final. El comité, compuesto por 9 expertos técnicos, 3 del propio MBM y otros 6 representantes de la sociedad civil, tuvo como objetivo calificar las opciones que representan un proceso de toma de decisiones inclusivo y plural.

Entre los procesos utilizados, se considera relevante profundizar en la construcción del sistema de puntuación en la etapa 3, que acompañó al análisis individual. El sistema de puntuación se utilizó como experimento para ver si el cuantitativo se acercaba al cualitativo . Los criterios se construyeron en torno a siete temas asociados con la transparencia, la gestión de personas, la recaudación de fondos, la gestión financiera y la presencia digital. Cada criterio corresponde a un conjunto de respuestas, clasificadas en una escala de 0 a 5, siendo 5 el valor más alto. Al final, todos los criterios se suman y se clasifican entre 0 y 35 puntos. Se planteó la hipótesis de que las organizaciones relevantes para la convocatoria estarían presentes en la puntuación entre 20 y 30 puntos, debido a las dificultades estructurales, financieras y de recaudación de fondos que podrían presentar. La hipótesis se confirmó al comparar el análisis cualitativo con los resultados de los puntajes, en los que el cruce resultó ser muy eficiente y podría ser mejor utilizado en avisos futuros.

Nuestra intención con este sistema fue promover la fusión de un cualitativo y cuantitativo en la evaluación de las organizaciones, tratando de encontrar una metodología humanizada en medio de tanta información. En este aspecto, cabe destacar que el éxito de un buen sistema de puntuación pasa por la correcta formulación del cuestionario de registro, en el que cada pregunta debe tener una finalidad, un análisis claro detrás y debe estar redactada de forma que no dirigir respuestas o generar dudas sobre lo que se pregunta.

Cabe mencionar que muchos de nuestros aprendizajes surgieron de alianzas y colaboraciones con organizaciones con mucha experiencia, agradecemos a todos por su inmensa generosidad. Es importante destacar la alianza con Instituto Phi, que a lo largo de estas tres ediciones ha sido nuestro gran socio y, a partir de su amplio repertorio en gestión de proyectos sociales, nos ha ayudado a construir una iniciativa que realmente agrega valor a quienes más lo necesitan.

Somos conscientes de que el desarrollo de nuevas herramientas que fomenten el desarrollo institucional y el fortalecimiento de acciones de impacto social de vanguardia son procesos continuos de escucha activa, adaptación y mejora. La versión que aquí presentamos fue resultado del proceso de esta convocatoria específica que, siguiendo los conceptos de Lean Thinking , ya ha generado ideas y nuevas propuestas para futuras convocatorias .

Nos sentimos cómodos y emocionados de compartir esta experiencia con ustedes, directivos de organizaciones sociales que participan en convocatorias como esta o directivos de organizaciones sociales donatarias que, como nosotros, quieren seguir mejorando sus prácticas y están interesados en aplicar metodologías similares en sus procesos selección/evaluación. Cualquiera que desee saber más e intercambiar experiencias o aprendizajes sobre el tema, por favor contáctenos . ¡Vamos juntos por un Brasil de oportunidades!

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