La filantropía familiar ha dejado de ser un tema secundario y se ha incorporado definitivamente a la agenda patrimonial. No como una nueva tendencia, ni como un medio para construir una marca personal, sino como un tema que aborda la sucesión, la gobernanza, el riesgo reputacional y, en última instancia, el legado.
En este contexto nació el estudio “Filantropía y Family Offices: Perspectivas y Oportunidades de la Agenda Filantrópica en las Family Offices”, escrito por los socios Juliana de Paula y Cássio Aoqui, con quienes mantiene una larga relación profesional. Se trata del análisis más exhaustivo realizado hasta la fecha en Brasil sobre cómo se manifiesta (o no) la filantropía familiar dentro de estas estructuras.
incluyó a 70 oficinas familiares y 23 familias, a quienes se les realizaron entrevistas en profundidad y se compararon con referentes internacionales. La conclusión es simple: el problema no radica en la falta de dinero, sino en la falta de un enfoque estructurado y metódico, así como en la ausencia de conversaciones cualificadas.
La barrera es cultural y relacional
Uno de los hallazgos más interesantes del estudio es que, cuando la filantropía se estanca, rara vez se debe al costo. Entre las familias, solo el 13 % menciona el costo como un obstáculo. Lo que realmente importa es la preparación técnica, la alineación de valores, la experiencia y la confianza.
Aquí existe una asimetría: las oficinas familiares tienden a hablar de procesos, mientras que las familias tienden a hablar de confianza.
Si la filantropía familiar se considera simplemente un "procedimiento", su impacto se reduce considerablemente. Pero cuando se la concibe como una "orientación", se convierte en un espacio para el diálogo sobre la huella que la familia desea dejar en el mundo.
Modo de oficina administrativa
Otro punto importante: gran parte de la población aún considera la filantropía como una tarea administrativa. Según los datos del estudio, la mayoría de las oficinas familiares únicas (SFO, por sus siglas en inglés), estructuras dedicadas exclusivamente a una sola familia, se encargan de la gestión financiera de las donaciones y de los asuntos legales y fiscales, pero solo el 7 % ofrece asesoramiento estratégico y gestión de socios.
Existe control, pero falta estrategia. No se trata de una «falla moral», sino más bien de una falta de madurez del mercado. El problema radica en que, en la práctica, las familias son cada vez más exigentes, especialmente las mujeres y la Generación Z, y empiezan a esperar coherencia entre la riqueza y la contribución social.
3 movimientos que desbloquean la agenda
El estudio organiza el futuro próximo en tres movimientos prácticos y valiosos para las oficinas familiares que buscan diferenciación e innovación:
De la ejecución a la consultoría: pasando de "ejecutar solicitudes" a ayudar a las familias a planificar y medir el impacto.
De la reacción a la curación: creación de métodos, lenguaje y procesos para generar conversaciones en lugar de reaccionar únicamente cuando alguien pregunta.
De la contabilidad a la coherencia: la mayoría lleva un registro de las cantidades donadas, pero el reto consiste en transformar eso en un indicador de reputación, propósito y coherencia.
Confianza
Una frase del propio estudio refuerza la tesis de que la filantropía puede convertirse en una ventaja competitiva para las oficinas familiares.
Esto apunta a una transformación más amplia. En lugar de ser simplemente "quien se encarga de mi dinero", la oficina familiar puede convertirse en un espacio para las relaciones, el aprendizaje y la construcción de significado.
El informe denomina a esta nueva frontera "la confianza como activo" y plantea una pregunta provocadora: ¿qué pasaría si las oficinas familiares comenzaran a informar sobre las donaciones y su impacto como parte del patrimonio familiar?
Contexto global en la misma dirección
En el ámbito internacional, todo apunta a una filantropía más profesional y, por lo tanto, a mayores expectativas de resultados. La Fundación Hewlett destaca desafíos como la disminución de la participación de los donantes, los ataques al sector y la polarización, reforzando la necesidad de fortalecer el ecosistema filantrópico y la calidad del vínculo entre los donantes y quienes realizan las donaciones.
UBS describe un movimiento de oficinas familiares que trascienden las funciones de gestión para coordinar el impacto en los negocios, las inversiones y la filantropía, con disciplina e integración («de compartimentos estancos a un espectro integral»). También introduce un concepto frecuentemente debatido aquí en MBM: el policapital. Más allá del capital financiero, se aprovechan las redes, la reputación, el conocimiento y la influencia para generar impacto.
Si tuviera que resumir el estudio en una sola frase, me atrevería a decir que Brasil no necesita "inventar" la filantropía, sino más bien estructurar mejor la que ya existe.
El informe señala que existe energía y condiciones favorables, y es aquí donde entra en juego el papel de organizaciones como el Movimiento Bem Maior: ayudar a las personas, las familias y las estructuras patrimoniales a realizar esta transición con confianza, método y transparencia.
¿Quieres profundizar más? El estudio completo, “Filantropía y Family Offices: perspectivas y oportunidades de la agenda filantrópica en las Family Offices”, está disponible para su lectura íntegra en el enlace de la publicación
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